PARTE QUINTA: I PASSI DEI PERCORSI ETPL DALL'ALTO (AVVIATI SU INIZIATIVA DEL DIRIGENTE DI VERTICE DELLA P.A. CONSIDERATA) E IL "TERREMOTO DELLO SPECCHIO"

martedì 16 giugno 2020

Eccoci arrivati ai passi, molto rapidi, che il dirigente generale di una Pubblica Amministrazione deve compiere per una gestione basata sul "miglioramento continuo, effettivo e non apparente" dell’efficienza, della trasparenza e della produttività.

 

[18:04] AMICO 1 – Giuseppe, ok. Ma adesso andiamo sul pratico. Che deve fare “di concreto” il dirigente di vertice di una pubblica amministrazione per avviare questi percorsi dall’alto?

[18:34] GIUSEPPE FORTUNA

Deve innanzi tutto incaricare un team interno:

1) di individuare in un elenco le TIPOLOGIE DI OUTPUT A CLIENTI ESTERNI che l’istituzione è incaricata, generalmente dalla stessa legge istitutiva, di produrre. Cioè i servizi per i quali l'organizzazione è stata costituita ed esiste. Ad esempio, per la Guardia di finanza, l'art. 1 della legge 189/1959 (il Corpo """ha il compito di: a) prevenire, ricercare e denunziare le evasioni e le violazioni finanziarie""", ecc.);

2) di verificare che siano attuali, e non siano cambiati, GLI ORGANIGRAMMI UFFICIALI dell'organizzazione (la cui pubblicazione in internet è peraltro obbligatoria per legge) che rappresentano tutte le unità organizzative dei livelli nazionali e territoriali dell’Opc;

3) di distinguere in tali organigrammi le UNITÀ DI PRODUZIONE DIRETTA, quelle che producono almeno una tipologia di output a clienti esterni, dalle UNITÀ DI FUNZIONAMENTO, quelle che svolgono funzioni strumentali e di supporto alla produzione diretta (come le attività di segreteria, di gestione del personale, di amministrazione delle risorse, di stampa e relazioni esterni, di vigilanza e controllo, di servizi generali, quelle impiegate presso organizzazioni esterne all’Opc, ecc.);

4) di attribuire nell’organigramma, a fianco di ciascuna unità organizzativa di produzione diretta, le ESATTE TIPOLOGIE DI OUTPUT a clienti esterni che è incaricata di realizzare.

5) di raccogliere in un elenco tutte le tipologie di PRODOTTI A CLIENTI ESTERNI (output) rilevati dai sistemi informativi in uso verificando se la lista è completa o se sono assenti alcune tipologie;

6) di verificare se gli OBIETTIVI DI PRODUZIONE DIRETTA assegnati annualmente ai livelli territoriali dell’organizzazione siano, o meno, COLLEGATI AGLI ANDAMENTI DEGLI OUTCOME dei medesimi territori, cioè agli andamenti dei fenomeni socioeconomici di competenza istituzionale dell’organizzazione.

7) di verificare se nell’organizzazione è già operativo un "SIRIS", cioé un sistema informativo sugli impiegh effettivi delle ORE/PERSONA avute a disposizione distinte quanto meno nelle due macrotipologie delle ore impiegate in ATTIVITÀ DI PRODUZIONE e delle ore impiegate in ATTIVITÀ DI FUNZIONAMENTO;  

Quindi, il dirigente generale:

9) se il sistema sugli impieghi effettivi è assente, incarica un team di specialisti interni perché procedano alla sua REALIZZAZIONE facendo attenzione a che TUTTE LE ORE, nessuna esclusa, siano computate;

10) se il sistema sugli impieghi effettivi è presente, dispone l'avvio delle prime analisi comparative delle performance per individuare le "articolazioni eccellenti" con le tecniche di BENCHMARKING di cui stiamo per parlare.

[18:39] AMICO 1

Che succede quando si impianta il SIRIS per la prima volta? 

[19:12] GIUSEPPE FORTUNA

Si guardano subito, inevitabilmente, i totali di ore impiegati in attività di funzionamewnto rispetto ai totali impiegati in attività dirette. E se il risultato è negativo, e non ce lo si aspettava, succede una specie di terremoto. 

[19:13] AMICO 1

Di terremoto?

[19:19] GIUSEPPE FORTUNA

SIRIS, con i suoi numeri chiari, completi e "semplici", funziona come uno specchio in cui ci si guarda per la prima volta. Se pensavo di essere di bell'aspetto, mentre vedo na gra numero di rughe e cicatrici entro in crisi. 

[19:24] AMICO 1

Ma il vertice, anzi “i" vertici, non si spaventano di fronte questi dati?

[19:26] GIUSEPPE FORTUNA

Il rischio che si cerchi di evitare che i dati diventino pubblici c'è. E in questi casi il Numero Uno deve riuscire nel DIFFICILE COMPITO di convincere tutti gli altri dirigenti che ciò che importa non è come si appare oggi allo specchio ma come l'organizzazione comincerà a migliorare già da domani. Quello che conta è impostare la NUOVA GESTIONE alla "CULTURA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO".

 

Il terremoto dello specchio

 

(continua)


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