RIORDINO DELLE CARRIERE, PROVIAMO A FARE NOI UNA PROPOSTA NELL’INTERESSE DEL CITTADINO E DEL LAVORATORE “SPREMUTO” - di Gianluca Taccalozzi
Aspettando l’annunciato disegno di legge governativo, che auspichiamo venga impostato sulla nuova cultura di riforma del pubblico impiego e si discosti sensibilmente dalle attuali proposte, proponiamo il nostro modello di riordino delle carriere (Tabella nr.4: esempio Guardia di Finanza), tenendo conto che la ragione principale di un eventuale riordino, come di ogni riforma del pubblico impiego, risiede principalmente nell’interesse del cittadino, e non del personale, e che lo stesso modello proposto presuppone alcuni punti fondamentali.
Ricordiamo i principali.
1. La separazione del settore sicurezza da quello difesa o, quanto meno, il netto, definitivo ed immediato spostamento della Guardia di Finanza nel settore sicurezza con l’abbandono dei compiti di difesa, tanto sono differenti i compiti di polizia e difesa che il modello di organizzazione che proponiamo risulterebbe adeguato solo per i primi. Tale separazione garantirebbe, tra l’altro, anche la nomina del Comandante Generale del Corpo tra i finanzieri.
2. L’abbandono della forma militare o il superamento della tradizionale cultura militare basata sulla chiusura verso l’esterno, sulla mera anzianità, sulla fedeltà e sull’esecuzione dell’ordine a prescindere, e l’approccio ad una cultura militare moderna basata sul risultato, sulla professionalità, sulla trasparenza e sulla dinamicità. Il principale settore di competenza del Corpo (economico-finanziario) è infatti caratterizzato da particolare dinamicità ed estrema professionalità, pertanto al moderno finanziere sono richieste caratteristiche di professionalità, continuo aggiornamento e dinamicità, piuttosto che lealtà, fedeltà, prontezza fisica, reattività ed esperienza come era sino al qualche decennio fa.
3. La concessione della contrattazione al personale.
4. L’adozione di obiettivi strategici misurabili e sostanziali legati alla mission istituzionale del Corpo e la conseguente responsabilizzazione operativa e di carriera del personale dirigente verso i risultati ottenuti.
5. La necessità di settorializzare e specializzare le carriere a seconda dei profili di lavoro, ovvero l’addetto al particolare settore (amministrativo, investigativo, logistico, tecniche di polizia, armi) deve essere specializzato solo in quel settore ed essere assunto e quindi seguire quella determinata carriera per l’intero percorso lavorativo. Diretta ed immediata conseguenza di tale specializzazione sarebbe la rimodulazione (in negativo) delle risorse e degli organici delle attività di funzionamento e la loro progressiva specializzazione professionalizzazione e responsabilizzazione.
6. La necessità di misurare le performance lavorative individuali e/o di Reparto/Ufficio (per i responsabili) di ogni singola unità operativa per poi provvedere alla premiazione/punizione del risultato operativo ottenuto. In sostanza le progressioni orizzontali (all’interno del ruolo) si devono basare sulla reale professionalità/produttività e non sulla mera anzianità di servizio o su giudizi soggettivi permessi da alcuni voci delle attuali note caratteristiche.
7. La necessità di legare la posizione economica alle reali occorrenze dell’amministrazione, no a promozioni o sovra numero o alla creazione di figure organizzative fittizie e/o ingiustificate, esempio: un Generale non può dirigere 15 dipendenti. Realizzabile attraverso una seria e profonda rideterminazione della pianta organica del Corpo.
8. La necessità ed alla reale funzione/mansione espletata, ovvero al grado di Colonnello devono corrispondere funzioni dirigenziali o al grado di Brigadiere non devono corrispondere mansioni di autista e così via; esempio: il comando di un Reparto deve essere retto da un dirigente (perciò sì alla dirigenzializzazione del grado di Maggiore a patto che sia previsto solo per incarichi di comandante di reparto).
9. L’assoluta necessità di potenziare e migliorare i meccanismi di progressione verticale riservati al personale interno, attraverso l’eliminazione del discriminatorio “ruolo speciale”, l’inserimento di aliquote di posti riservati alla componente interna nei concorsi per il “ruolo normale”, con il maggiore riconoscimento del titolo di studio, l’eliminazione dei limiti minimi di età, l’abbattimento/abbattimento dei requisiti di anzianità ed il potenziamento della mera valutazione oggettiva dei candidati (solo prove concorsuali) con limitazione dell’influenza dei giudizi caratteristici alle sole punizioni disciplinari.
10. Delegare la progressione orizzontale (all’interno dei ruoli) al territorio attraverso la contrattazione integrativa o di II livello. Esempio: si crea la vacanza del grado Maresciallo Capo in un reparto alla sede di Milano; sulla base delle risorse e dei criteri di selezione impostati dalla contrattazione nazionale (sulla falsariga dell’art.18 C.C.N.L. ministeri) è il livello regionale di Milano (es. Comando regionale) che produce la valutazione sulla base delle indicazioni fornite dal livello periferico provinciale. Ciò eviterebbe le discrepanze di giudizio/ricompense morali tra il centro e la periferia e permetterebbe una maggiore aderenza alla realtà nei giudizi.
E’ chiaro che l’adozione del modello che proponiamo presuppone un’autentica rivoluzione organizzativa e culturale e sarebbe di difficile immediata attuazione. In realtà esso rappresenta la vision ovvero l’obiettivo finale cui, a nostro avviso, si dovrà inevitabilmente tendere nei prossimi anni en nelle prossime riforme, compreso questo riordino.
La bontà del modello di riferimento appena rappresentato è riconosciuta anche dai vertici del Corpo che da qualche stanno parzialmente abbandonando il vecchio concetto e la vecchia cultura militare, prova ne sono i criteri di avanzamento per la categoria Ufficiali introdotti dal D.Lgs. 69/2001 che hanno penalizzato l’anzianità di servizio rispetto ad altre caratteristiche o l’introduzione di logiche di lavoro per processi e obiettivi o la continua rendicontazione/misurazione dei risultati operativi ottenuti, ecc..
Le uniche ed ultime resistenze rimangono annidate nella difficoltà culturale/opportunistica di abbandonare concetti, principi ed istituzioni cari al mondo militare quali la formazione interna (Accademie militari e le Scuole d’Istruzione) o la notevole autonomia/potere gestionale garantita dall’assenza della contrattazione e del sindacato.
Pertanto, sino ad oggi si è tentato di rimanere competitivi (peredento terreno nei confronti delle Agenzie) mantenendo questo tipo di organizzazione ed introducendo meccanismi e sistemi tipici del modello manageriale nella sola fase di “pretesa” e non nella fase di “premiazione” della performance lavoratoiva. Ultimo ed emblematico caso è il progetto “Investigatore economico finanziario” Circolare 397044 del 27.11.2008, laddove si prevede la creazione di figure/qualifiche professionali da reclutare tra le migliori risorse del ruolo “Ispettori”, connotate da una importante e continua formazione professionale e vincolate all’impiego nell’Area operativa economico-finanziaria. In sostanza si prevede che i migliori “Ispettori” (a prescindere dal grado e dall’anzianità di servizio) vengano adeguatamente formati ed impiegati nella principale area operativa di competenza del Corpo, secondo criteri e principi cari al modello di organizzazione civile manageriale. In fase di premiazione viceversa si preferisce rimanere ancorati al modello militare per cui gli avanzamenti rimangono praticamente basati sull’anzianità di servizio a prescindere dall’incarico/mansione espletato. Una atteggiamento contraddittorio che crea notevoli problematiche in termini di conflittualità interna (laddove per esempio vi è un addetto competente e impegnato che per ragioni di anzianità di servizio è comandato da un altro addetto meno competente ma più anziano) o di mancato incentivo verso posizioni e mansioni più impegnative e responsabilizzanti. Non è infatti un segreto che, oggi come oggi, risultano molto più appetibili le più comode posizioni/mansioni di funzionamento piuttosto che le più scomode e responsabilizzanti posizioni/mansioni operative, in virtù del sistema di avanzamento/retribuzione che privilegia la mera anzianità di servizio e non premia adeguatamente gli incarichi, la professionalità, la responsabilità e la produttività.
La nostra proposta di riordino permetterebbe di eliminare tali contraddizioni e permetterebbe di migliorare l’efficienza, la competitività e la qualità del servizio reso (primo obiettivo di ogni riforma pubblica), di rispondere alle esigenze di un’adeguata progressione di carriera del personale e, per le possibilità di carriera interna che offre, anche di attrarre i migliori talenti dall’esterno. Un modello di carriera dinamico, professionale e meritocraticamente scalabile.
GIANLUCA TACCALOZZI
Segretario Sezione Ficiesse Roma
gianlucataccalozzi@alice.it
