PARTE SECONDA: LE TRE DIMENSIONI “FISICHE” CHE BISOGNA ASSOLUTAMENTE MISURARE PER FAR FUNZIONARE BENE, IN TEMPI RAPIDI E SEMPRE MEGLIO LE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI
CORSO DI FORMAZIONE 2020 PER “ATTIVISTI ETPL”
LE TRE DIMENSIONI “FISICHE” CHE BISOGNA ASSOLUTAMENTE MISURARE PER FAR FUNZIONARE BENE, IN TEMPI RAPIDI E SEMPRE MEGLIO LE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI
Di seguito, la seconda parte della conversazione su WhatsApp con alcuni miei ex colleghi della Guardia di Finanza sulla metodologia di gestione per obiettivi delle pubbliche amministrazioni, denominata Etpl (efficienza-trasparenza-partecipazione-legalità), alla quale è informato il Progetto Italia trasparente di cui al sito internet www.italiatrasparente.it.
Le “dimensioni” delle risorse unane impiegate e dei prodotti a clienti esterni realizzati
[18:18] AMICO 1
Peppe, permettimi, ma sul fatto che si possa “far molto”, si possa “far bene” e si possa farlo pure “rapidamente” mi viene quanto meno da sorridere.
[19:44] GIUSEPPE FORTUNA
Vediamo, me lo dirai dopo.
[19:47] GIUSEPPE FORTUNA
Per far funzionare bene una pubblica amministrazione bisogna partire dalla regola fondamentale della “Gestione per obiettivi”, l’MBO - Management by objectives, teoria che nasce negli anni cinquanta con l’economista austriaco naturalizzato statunitense Peter Drucker.
[19:47] AMICO 2
Cominciamo bene …
[11:44] GIUSEPPE FORTUNA
Tranquilli. Sull’MBO dico una cosa soltanto.
[19:51] GIUSEPPE FORTUNA
Della Gestione per obiettivi ci fermiamo in questa sede sulla prima regola: un’organizzazione che non sia di “piccolissime dimensioni” può essere gestita secondo logiche di efficienza, efficacia e produttività soltanto se vengono fissati OBIETTIVI ESPRESSI IN NUMERI “FINITI” da raggiungere entro TERMINI TEMPORALI “CERTI” rappresentati normalmente dall’anno. Eccola qui la cosa più importante da capire, che vale sia per il pubblico che per il privato.
[19:56] GIUSEPPE FORTUNA
Esempio di organizzazione privata. Il responsabile del negozio di alimentari (quindi di piccolissime dimensioni) che abbiamo sotto casa di certo non ha bisogno di fissare obiettivi da raggiungere entro il mese o entro l’anno perché può indirizzare e controllare “de visu” le azioni e gli effetti del suo operato e di quello dei suoi tre/cinque dipendenti. Ma se l’azienda cresce, i punti vendita diventano cinquanta e i dipendenti cinquecento la “gestione intuitiva” non basta più. E si passa, anche senza rendersene conto, a una per obiettivi.
[20:05] GIUSEPPE FORTUNA
Come detto nei giorni scorsi, rispetto all’organizzazione pubblica quella privata ha l’enorme vantaggio di avere il “risultato fisico finale” DEI RICAVI, che sono dati numerici “ESATTI” espressi per di più IN DENARO, la stessa dimensione numerica dei COSTI DI PRODUZIONE. Quindi, se in quella catena di negozi di alimentari il totale degli euro incassati rimane inferiore al totale degli euro pagati per l’acquisto dei fattori della produzione nel giro di qualche anno l'azienda chiude.
[20:06] GIUSEPPE FORTUNA
Ma che succede nell’organizzazione pubblica? Che il "vantaggio" del risultato fisico finale espresso in numeri esatti non ce l’ha?
[20:15] AMICO 1
In pratica la parte fissa è il normale stipendio, fissato ai minimi sindacali, la parte variabile è sostanzialmente un cottimo (vietato per gli stipendi ma non per la parte variabile). Generalmente il numero di pratiche o pezzi da produrre o vendere (cioè l'obbiettivo) viene fissato annualmente ed incrementato di anno in anno. Questi non sono fissati dai dirigenti ma dal CdA o dall'Ad, che punta ad incrementare la produttività perché dal risultato complessivo dipende gran parte della sua remunerazione e perciò "spreme" tutta la struttura.
[20:26] AMICO2
La P.A. ha sicuramente, espressa in euro, l'entità delle uscite. Soldi che vengono elargiti per i servizi pubblici. Il "ricavo”, o meglio il risultato di gestione, è rappresentato dalla qualità e dalla quantità dei servizi forniti. Se ieri, o in un certo anno, i servizi erano sufficienti ed efficienti spendendo X euro, negli anni successivi si deve guardare se la somma è sufficiente e, se no, perché. Ovviamente occorre tener conto dei fattori "naturali" che possono determinare aumenti di spesa (maggiori servizi, inflazione ecc.). Mi rendo conto che non sono operazioni facili, ma tutto si può fare se c'è competenza ed onestà intellettuale.
[20:29] GIUSEPPE FORTUNA
Cari Amico1 e Amico2, sono esattamente queste le "operazioni" di cui stiamo per parlare.
[20:33] AMICO2
Bene! Non mollare!
[21:23] GIUSEPPE FORTUNA
Che succede, quindi, nell’organizzazione pubblica, che il vantaggio del risultato fisico espresso in “ricavi” (e quindi in euro) non ce l’ha? Succede che, in mancanza dei ricavi, per farla funzionare bene bisogna fissare gli obiettivi numerici annuali su dimensioni interne ed esterne che siano UGUALMENTE NUMERICHE E NON STIMATE, ché altrimenti c'è il rischio che si possa tendere A STIMARLE COME CONVIENE PER FAR BELLA FIGURA. Dimensioni, quindi, che devono TUTTE presentare le caratteristiche: a) della FISICITÀ, per la quale non servono interventi di valutazione estimativa ma basta la mera osservazione; b) della SEMPLICITÀ, che le rende comprensibili con immediatezza agli osservatori esterni interessati (in gergo tecnico, gli stakeholder); c) della loro PRESENZA IN TUTTE LE ORGANIZZAZIONI PUBBLICHE.
Ecco perché le abbiamo chiamate "dimensioni minime essenziali").
[21:35] GIUSEPPE FORTUNA
Le "dimensioni minime essenziali", presenti - lo ripeto - IN TUTTE le organizzazioni pubbliche, NESSUNA ESCLUSA, sono quelle disegnate nelle due immagini che unisco a seguire. L'OPC (organizzazione pubblica considerata) può essere ad esempio l’intera Guardia di Finanza, l’intera Polizia di Stato o l’intera Arma dei Carabinieri, tutti i reparti di un determinato livello gerarchico o un singolo reparto: un Comando regionale, una Questura, un Nucleo di Polizia economico-finanziaria, un Comando di Stazione. Come l’organizzazione considerata può essere un Comune, un ospedale, una scuola, una società partecipata/controllata ecc. Insomma, qualunque organizzazione finanziata in tutto o in parte da imposte, tasse e contributi.
Parliamo: 1) degli IMPIEGHI (indicati nella prima immagine dalla freccia blu di sinistra), rappresentati dal numero esatto di ORE/PERSONA "impiegate", appunto, nelle diverse tipologie di processi di lavoro (dati numerici certi provenienti dai cartellini di presenza o da autodichiarazioni); 2) degli OUTPUT, cioè dei servizi pubblici "versati" a clienti esterni (freccia blu in basso a destra) …
[21:38] GIUSEPPE FORTUNA
… 3) degli OUTCOME, gli andamenti numerici annuali dei fenomeni di competenza istituzionale dell’organizzazione pubblica considerata (nell’immagine, esempi di outcome della Questura della provincia di AAA).
[21:46] GIUSEPPE FORTUNA
I dati sugli impieghi sono quelli che, per la Gdf, vengono da quasi cinque lustri, cioè 1997, dal Sistema informativo sugli impieghi delle risorse umane denominato "Siris", un sistema (cosidetto activity based) evolutissimo, che dà UNA SERIE IMPRESSIONANTE DI INFORMAZIONI su qualunque livello gerarchico considerato. Chi volesse approfondire vada alla pagina http://www.giuseppefortuna.it/?p=1203.
[21:47] AMICO1
Ma c'è un'altra regola, importantissima: il dirigente che con il suo settore non raggiunge il budget minimo perde il posto, senza se e senza ma. Nel tuo sistema tutto questo non c'è, perciò non potrà mai funzionare.
[21:48] GIUSEPPE FORTUNA
Ma prima di dire se il sistema può funzionar oppure no, aspetta che lo finisca di descrivere.
[21:48] AMICO1
In più, nessuna azienda privata usa i ricavi per misurare il lavoro dei dipendenti. Il sistema degli utili (bada bene, non dei ricavi) viene usato solo per i premi all'Ad, al Direttore Generale e talvolta per alti dirigenti che governano unità di produzione produzione-vendita autonome. Questo avviene perfino negli studi di consulenza ed in quelli legali. Ai livelli più bassi le remunerazioni sono composte da una parte fissa ed una variabile, legata alla produttività, cioè a quante pratiche evadi, quanti pezzi produci, quante cause curi e fatturi etc. …
[22:15] GIUSEPPE FORTUNA
Carissimo Amico1, ovviamente, ho semplificato al massimo parlando del “negoziante sotto casa”. Voglio dire che quando le dimensioni dell'azienda aumentano non si può fare a meno di impiantare sistemi informativi precisi per il monitoraggio e il controllo dell’andamento della gestione. Sistemi che nel privato si fondano tutti, comunque e sempre sulle MISURAZIONI NUMERICHE ESATTE, da una parte, della dimensione “COSTI” (presente anche nelle pp.aa.) e, dall'altra, della dimensione "RICAVI”, o incassi, o entrate, o fatturato, o utili che dir si voglia (che invece sono del tutto assenti nelle pp.aa.). Perché - attenzione, e ti ringrazio per avermelo fatto ricordare - QUELLI CHE ASSUMONO RILIEVO SONO GLI OBIETTIVI DEI DIRIGENTI, di ogni livello, dell’organizzazione considerata, NON GLI OBIETTIVI EVENTUALMENTE ASSEGNATI AI DIPENDENTI, le cui attività non possono che essere disposti in armonia con i primi. E tu confermi - ed è questo che conta per il nostro discorso - che, nel privato, per amministratori delegati, direttori generali e "altri dirigenti" vengono usate metodologie di valutazione come, ad esempio, quella del “sistema degli utili”: dimensione numerica senza dubbio derivante dalla contrapposizione tra i costi in euro sostenuti e i ricavi (comunque denominati) in euro realizzati.
Esempi di outcome della Questura della Provincia di AAA
09:33] GIUSEPPE FORTUNA
Comunque, le domande come questa mi interessano molto, perché mi permettono di far comprendere il metodo. Decideranno i dirigenti come organizzare e controllare il lavoro di funzionari, operativi ed esecutivi. Ma è certo che se gli obiettivi attesi da chi dirige "numerici sono", e non di fantasia (COME QUELLI DI ALCUNE NOSTRE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI), questi dirigenti organizzeranno il lavoro dei collaboratori nel modo che riterranno migliore per raggiungere quelli assegnati dai livelli superiori all'Opc e alle sue unità organizzative interne. E qui scatta, come diremo tra breve, il BENCHMARKING.
[09:45] GIUSEPPE FORTUNA
Ultima notazione (per oggi) per gli amici militari che ci leggono. Quando parliamo di "dirigenti" non dobbiamo guardare al grado formalmente cucito sulla divisa ma alle FUNZIONI EFFETTIVAMENTE SVOLTE. DIRIGENTE E' CHI INDIRIZZA RISORSE UMANE MATERIALI E FINANZIARIE VERSO IL CONSEGUIMENTO DEI RISULTATI ATTESI E RISPONDE DEI RISULTATI EFFETTIVAMENTE CONSEGUITI.
(continua)
