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CON LE NOTE CARATTERISTICHE DEI MILITARI I NUMERI SI DANNO OPPURE SI OSSERVANO? QUAL’E’ LA RAPIDITA’ DEI PROCESSI MENTALI DI UN DIRIGENTE CON 55 ORE DI STRAORDINARIO AL MESE? - di Cleto Iafrate

Di seguito una proposta provocatoria di Cleto Iafrate per una maggiore trasparenza delle carriere militari. Il titolo è della redazione del sito

1. Introduzione

Esiste un principio generale, posto alla base del diritto amministrativo, secondo il quale qualsiasi atto che provochi modificazioni di situazioni soggettive deve recare una valida e pregnante motivazione, in assenza della quale l’atto è arbitrario; e la motivazione deve essere il più possibile ancorata a dati obiettivi, certi e soprattutto verificabili.

Gli atti che provocano mutamenti nella la progressione di carriera dei militari non sfuggono a questo principio, tant’è vero che la legge[1] stabilisce che i giudizi sulle capacità dei militari devono basarsi su principi di obiettività, imparzialità ed equità.

Le carriere militari dipendono, o comunque sono fortemente condizionate, dai giudizi caratteristici con cui ciascun militare annualmente viene valutato.

I giudizi vengono formulati all’interno del cosiddetto “specchio valutativo”. La parola “specchio”, probabilmente, è stata scelta allo scopo di far apparire il giudizio il più possibile fedele ed imparziale. Lo “specchio” ricomprende una serie di voci in corrispondenza delle quali il compilatore scrive “come vede” il dipendente.  

Ma ciò che conta non sono le singole voci, bensì il giudizio finale, detto “di sintesi”, che si ottiene dalla sommatoria di tutte le voci; ognuna delle quali, per il principio di proporzionalità, può incidere sul giudizio finale e, attraverso quello, sulla carriera dell’interessato, con ovvie “interferenze” sul suo diritto alla giusta retribuzione.

Si può affermare, quindi, che la progressione stipendiale dei militari, in definitiva, dipende dalla valutazione caratteristica.

2. La rapidità dei processi mentali

All’interno dello specchio di valutazione dei dirigenti ha un peso specifico non trascurabile il giudizio attribuito alla “RAPIDITA’ DEI PROCESSI MENTALI”.

I motivi sono ovvi: un dirigente con flussi mentali rapidissimi riesce ad assolvere con minor tempo e maggior efficienza i compiti istituzionali affidatigli; anche, e non solo, nell’interesse dei contribuenti.

Ma vista l’astrattezza del concetto che attiene a doti per loro natura occulte, a quali parametri dovrebbe ancorarsi il giudizio per non perdere la sua connotazione “algebrica”?

Come si può, cioè, affermare che i flussi mentali di Caio sono più rapidi di quelli di Sempronio, senza nemmeno avere come riferimento un RX-CRANIO di entrambi?

Per esempio, la voce “prestanza fisica” può valutarsi in base all’altezza o al peso-forma. Si tratta di numeri. Oppure il giudizio da dare alla voce “salute” può derivare dal numero di giorni di assenza per malattia fatte nel corso del periodo preso ad esame. Ancora numeri.

Ma nel nostro caso?

Ritengo che nel caso dei dirigenti con incarichi operativi il giudizio debba dipendere essenzialmente dai risultati operativi conseguiti nel periodo preso in esame. Numeri, solo numeri.

Discorso differente andrebbe fatto per i dirigenti con incarichi amministrativi o logistici, la cui mole di lavorio dipende essenzialmente dall’organico dei reparti amministrati o gestiti, che, notoriamente, non subisce grosse variazioni da un anno all’altro.

In questo caso, il giudizio circa la rapidità dei processi mentali dovrebbe essere inversamente proporzionale alle ore di straordinario prestate nell’arco di tempo preso ad esame.

Un esempio. Si considerino due dirigenti che si sono avvicendati al comando dello stesso ufficio. Il primo durante i 12 mesi presi in esame ha svolto ben 660 ore di straordinario (55 ore fisse al mese) e l’altro, nel corso dell’anno successivo, nessuna. Ebbene, la RAPIDITA’ DEI PROCESSI MENTALI dei due dovrebbe essere valutata in maniera molto differente. Nel senso che al secondo dovrebbe attribuirsi un giudizio certamente più lusinghiero, dal momento che ha dimostrato, sul campo, che i suoi processi mentali sono, evidentemente, rapidissimi: è riuscito, con buona pace dei contribuenti, a fare durante il solo tempo ordinario quello che l’altro ha fatto impiegando ulteriori 660 ore oltre all’ordinario. Sempre numeri.

Con    tale    criterio    di    valutazione    della    rapidità    dei    processi    mentali,    non    dico    che    si   riuscirà   a trovare   una   soluzione   all’antico   dilemma   all’oggi   irrisolto   se   è   meglio   comandare  oppure  “f-

(-are altro)”, qui siamo nel campo dei gusti personali, e la soluzione non può che essere soggettiva; ma perlomeno si otterrà che ciascuno faccia la sua scelta.

3. Conclusioni

In assenza di regole chiare e trasparenti i giudizi annuali caratteristici potrebbero trasformarsi in strumento per esercitare pressioni sui dipendenti, oppure in terreno di scontro o, peggio, arma di rappresaglia tra cordate[2] rivali.

Chi sbaglia cordata rimane fregato … anche se è geniale.

Alcuni esempi per spiegare il concetto:

- un ufficiale, per essersi opposto allo sversamento in mare di liquidi oleosi inquinanti, in occasione della successiva redazione caratteristici, è stato giudicato alla voce “atteggiamento verso superiori, colleghi e inferiori", come persona "ambigua, presuntuosa e altezzosa" e nella "capacità di giudicare i dipendenti" è risultato "partigiano, arbitrario".

Il precedente specchio valutativo descriveva l'interessato come "rispettoso, amichevole, comprensivo" nei rapporti con i colleghi e  "franco e sincero, di provata lealtà e rettitudine" nella capacità di giudizio[3].

- ho conosciuto, molto da vicino, un finanziere laureato, senza crediti, in Economia e Commercio che dopo circa 10 anni di servizio si è visto archiviare, per carenza di requisiti, la domanda di partecipazione ad un concorso interno per marescialli: non aveva riportato nell’ultimo triennio un giudizio adeguato. Dagli atti, successivamente, ha scoperto che, nonostante i 25 esami sostenuti e la tesi discussa, la sua cultura generale era stata valutata due gradini al di sotto di quella giudicata “vasta e profonda” dei suoi colleghi in possesso della sola licenza di scuola elementare, arruolatisi evidentemente prima del 1989, quando ciò era ancora consentito[4]. Che specchio!

- ben quattro anni prima che venisse alla luce lo "scandalo dei petroli" – noto anche come "scandalo dei 2.000 miliardi truffati all’erario" - il Colonnello Aldo Vitali - per aver inoltrato una relazione nella quale, basandosi su informazioni ricevute dal servizio segreto interno, precisava alcune ipotesi su come il contrabbando stava avvenendo - venne valutato “ufficiale troppo credulone e quindi poco serio[5]”.

Non esistono poteri buoni. Pertanto nessun potere né costituente e né costituito può rimanere da solo sotto l’albero della conoscenza del bene e del male.

Cleto Iafrate

Direttore Laboratorio delle idee FICIESSE

Presidente della Sezione FICIESSE di Taranto